Nouvelle Societe

29-03-09

Les raccourcis

Filed under: Actualité,Auteur,lesensdesfaits — pierrejcallard @ 12:36

On en sait de plus en plus. On peut donc répondre de mieux en mieux aux défis que nous pose la vie. Pour pouvoir apporter la meilleure réponse possible à chaque problème qui se pose, toutefois, il faudrait parcourir à chaque fois tout l’univers des connaissances. Or, le coffre à outils est maintenant bien profond et bien garni. La connaissance est bien là, mais personne, quelle que soit son expertise, n’en possède plus qu’une parcelle et ne peut donc éclairer plus qu’une facette de cette « meilleure réponse.

On a donc un meilleur résultat si on met en interaction plus de « gens qui savent », chacun de plus en plus spécialisé. La spécialisation permet une meilleure efficacité du travail en le fractionnant en éléments plus simples, réduisant les temps de formation et augmentant donc le nombre de ceux qui peuvent bénéficier de cette formation et rendre le service requis. Cette fragmentation et les raisons pour la faire rappellent une démarche d’organisation du travail que l’on a déjà bien connue. C’est ce que voulait réussir le taylorisme, ce que l’on a appelé péjorativement le « travail en miettes » ….

Pour réaliser quoi que ce soit, planter un clou, préparer le déjeuner ou envoyer une fusée dans l’espace, il faut poser une séquence de gestes. Chaque geste est un choix entre tous les gestes qui peuvent alors être posés. Comme pour aller porter une lettre du point A au point B, il faut virer quelques fois et donc faire des choix. Marcher est facile, mais il faut savoir où tourner. Pour aller quelque part, il faut connaître le chemin qui y mène.

Un être humain qui veut aller quelque part apprend le chemin qui y mène. On peut mémoriser le plan, mais tout le monde n’est pas doué pour le rallye et, si on a des milliers de lettres à aller porter au même endroit et qu’on est pressé, il vaut mieux établir des relais. Chacun fait son bout de chemin, tend l’enveloppe au suivant puis revient. C’est ainsi que Cyrus, César et Napoléon faisaient livrer leur courrier. Moins de décisions à prendre, seulement marcher…

Seulement marcher, mais, depuis la révolution industrielle, on marche moins. Connaître le chemin permet, en principe, de programmer toute activité dont on « connaît le chemin » et d‘en confier l’exécution à une machine. Au début du XXe siècle, on pouvait déjà, avec les machines dont on disposait, programmer des pans entiers de la production. Pas toute la production, cependant, car s’il n’y a pas de problème à programmer la marche vers un résultat quand il s’agit d’aller droit devant, il n’en va pas nécessairement ainsi si, en cours de route, il y a un carrefour. À chaque bifurcation, il faut prendre une décision.

Une décision simple, ou complexe. Quand les conséquences d’une décision sont claires, la décision est facile: on prend la meilleure direction, laquelle apparaît clairement au vu du résultat cherché. Comme pour aller du point A au point B, dans une ville américaine dont les rues se coupent a angle droit, il suffit de tourner successivement à gauche ou à droite un certain nombre de fois. On peut vite programmer les processus qui n’impliquent que ce genre de décisions. Mais si les conséquences d’un choix ne sont pas parfaitement connues et ne peuvent même pas être prévues avec une probabilité convaincante, le choix devient complexe.

Pour aller de la Place du Tertre à la Place de la Contrescarpe, il ne suffit pas de choisir entre virer à gauche ou à droite … On peut toujours programmer un peu à l’aveugle, en se disant que l’on est « presque » certain du résultat, mais celui qui choisit son chemin mécaniquement, sans bien connaître les repères, peut bien confondre le dôme des Invalides avec celui du Panthéon et se retrouver loin de son but. Dans un processus mécanisé, les incertitudes, aussi minimes qu’elles soient, se multiplient et l’on peut se retrouver vite hors de la marge acceptable de tolérance. Quand les décisions sont complexes, il y a un seuil à partir duquel il vaut mieux s’en remettre à un contrôle humain.

Quand l’intelligence de la machine est encore rudimentaire, on doit donc programmer les lignes droites, mais garder une intervention humaine pour négocier les virages ambigus. On programme d’une décision complexe à l’autre en gardant un humain aux virages difficiles et le processus de production devient une marqueterie de tâches, programmées et non-programmées.

Au départ, les tâches confiées aux travailleurs sont les plus importantes et les machines essaient de les imiter. Peu a peu, toutefois, la machine apprend à prendre la plupart des virages et c’est le travail mécanisé qui devient la norme. L’importance relative du travail-homme et du travail-machine s’inverse et, au lieu d’une production faite par des hommes dans laquelle interviennent quelques machines, on se retrouve avec une production faite par des machines, dans laquelle les humains n’occupent que les postes que les machines ne peuvent pas encore faire, ce qui est fort bien, mais aussi les postes qu’il est encore trop coûteux de programmer, ce qui l’est beaucoup moins.

Dans le premier cas, en effet, le travail humain apporte avec lui la créativité, l’initiative, l’entregent que la machine ne peut pas offrir. Dans le second, le processus général de production est établi en fonction du travail-machine et, au lieu de machines qui imitent les hommes, ce sont les travailleurs qui doivent imiter les machines. Dans ce cas, il apparaît rentable de diviser le travail humain en ses composantes simples et d’agencer ces composantes de la même façon que sont agencés les divers éléments d’une machine.

C’est la machine qui est le modèle et le travailleur idéal agit comme une machine. Son travail est plus efficace s’il n’a qu’un minimum de décisions à prendre. Comme le marcheur qui n’à qu’à marcher…. Plus la tâche humaine se rapproche du simple geste, plus l’interface homme/machine s’ajuste à la machine et plus le couple travailleur/machine est présumé performant. Cette approche est généralement associée à Frederick Winslow Taylor, qui l’a décrite dans The Principles of Scientific Management, un livre publié en 1911 et qui a eu beaucoup de succès.

Pierre JC Allard

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