Nouvelle Societe

29-07-08

Produire par projet

Filed under: Actualité,Auteur — pierrejcallard @ 12:01

Dans une structure de production modulaire, où aucun individu ne se cache d’avoir son propre agenda et où les équipes se forment pour optimiser l’assemblage de ressources autonomes dans un système en perpétuel changement, on ne produira plus que par « projets ».

Une entreprise n’est-elle pas toujours nécessairement un « projet », une projection dans l’avenir des conséquences des décisions que l’on va prendre et des gestes qu’on va poser?  Assurément, mais l’étymologie cache un malentendu. La science administrative a réglé ce malentendu en distinguant du projet la notion de « mission d’entreprise ».

Prenons un exemple. Un clan de nomades du néolitique peut se mettre en marche de bon matin, dans la steppe, en se contentant de choisir une direction. On se fixe un point à l’horizon et on va tout droit, présumant qu’on découvrira des pâturages satisfaisants et que tous en seront ravis. On n’ira jamais trop loin, car il n’y a pas de destination; le but est une « mission » qui est de nourrir les troupeaux et l’on aime bien être ensemble….   Mais il y a un autre scénario. Des gens qui ne se détestent pas – mais n’ont pas d’empathie particulière – peuvent se croiser, choisir de faire  un bout de chemin ensemble vers le prochain point d’eau puis de se quitter. C’est un plan de voyage bien différent. Ils ne partagent pas une mission ; ils ont un projet.

Aujourd’hui, en production, les intérêts des partenaires divergent vite et on ne tient pas à s’accompagner au-delà du point où ils divergent . On s’embarrasserait.  On ne tient donc pas à rien entreprend ensemble sans savoir où l’on veut aller et quand on se quittera.  Un bon projet a un but bien précis. Identifiable. Quantifiable. Un projet a une fin. On évite bien des malentendus, si l’on convient au départ du parcours et des détails de la soirée d’adieu.

Un projet correspond à la convergence des intérêts de ceux qui y affectent des ressources, pour le temps où il leur semble à tous prioritaire de faire cet usage de ces ressources. Les intérêts fluctuent et la coïncidence des priorités n’est jamais parfaite; on l’ajuste donc pour rendre le projet réalisable, en imposant à tous les participants un faisceau d’engagements réciproques qui devient la structure de l’entreprise.   Ces engagements doivent être contraignants – et la loi y verra – mais ils sont néanmoins respectés de meilleure grâce, s’ils ne briment pas trop  les parties.  Il est donc préférable que l’entreprise soit restrictive, dans ses objectifs et sa durée, afin de n’exiger le sacrifice que d’un minimum de liberté.

Le but fixé à une entreprise est idéalement le plus grand commun diviseur des objectifs des participants ; sa durée idéale est la plus courte qui permet d’atteindre ce but tout en optimisant l’amortissement des investissements. L’amortissement est la clef de la rentabilité.  Quand, comme aujourd’hui, la technologie s’emballe, c’est au palier des amortissements que le bât blesse.  C’est l’obsolescence accélérée du capital fixe qui pousse d’abord le financier à exiger de l’entrepreneur que ce dernier précise son plan d’affaire… et d’amortissement.  Projeter la rentabilité de l’entreprise au-dela du moment où le capital fixe sera désuet apparaît au financier comme bien téméraire .

Cette menace de l’obsolescence du capital fixe est peu à peu rejointe et finalement largement dépassée, d’ailleurs, par celle de l’obsolescence du capital-compétence – que doit pallier le recyclage constant des travailleurs – et par celle du capital-connaissance, qui s’incarne dans le brevets et dont nous voyons ailleurs comment la durée de vie devient plus courte et les principes d’exploitation différents.   Le financier ne veut donc pas financer un plan qui exprime une vision d’une « mission » ; il veut un « projet »dont le profit sera devenu une réalité avant que les travailleurs, les équipement et les brevets qu’il rassemble aient terminé leur vie utile.

Il faut penser « projet ».  À ces composantes statiques que sont les grandes corporations, on  va donc substituer des regroupements ad hoc, plus dynamiques et plus efficaces, ayant pour but la réalisation de « projets » et de « mégaprojets ».   Chaque projet qui tient la route est une combinaison originale unique de compétences, détient les brevets nécessaire pour réaliser ses ambitions et s’est garanti un accès sûr aux ressources naturelles dont il a besoin.

Dans ce schéma, les grandes corporations ne disparaissent pas, mais elles deviennent des assemblages d’opportunité dont les liens avec le politique sont clairs…  ou parfois ne le sont pas. Nous en parlons ailleurs. Au sein de ces corporations, il y a des projets dont chacun est une entité distincte qui a son plan, son propre financement, son espérance de profit.

Dans  l’espace que délimite un projet, des équipes  participent aux coûts et aux profits, chacun à la mesure de sa contribution, telle que les partenaires en ont convenu. C’est dans cet espace-projet que le travailleur, dont la compétence est la plupart du temps bien pointue, exerce sa créativité et prend les décisions dont dépend le succès de son équipe. Succès qui ne dépend que d’elle et de lui, car leur seul risque doit être celui de leur propre ineptie.

Ils ne cherchent pas d’autres risques, car le défi du travailleur devenu  entrepreneur est de produire efficacement, pas de spéculer sur des impondérables hors de son contrôle. Une société n’est vraiment entrepreneuriale que quand chacun est ainsi récompensé pour sa diligence à utiliser sa créativité et son initiative et ne supporte les frais que de ses propres fautes et de ses propres erreurs . S’il y a des incertitudes qui subsistent – et il y en aura  – on en fait couvrir le risque par un assureur, rôle qu’assumera parfois la corporation mère.

Les projets milliardaires ne sont plus alors l’affaire d’un seul homme, ni leur risque celui d’un seul financier. Ils sont des milliers à y participer, chacun faisant de son mieux et en retirant les profits qu’il mérite.   A chaque palier, c’est l’apport d’une équipe qui compte et dans chaque équipe le rôle de l’individu qui est valorisé. Les équipes se font et se défont, les projets se réalisent et d’autres leur succèdent.  C’est l’apport des individus qui est déterminant.

Tout le système de production va ainsi se structurer par projets , dans une recombinaison incessante de petites équipes à taille humaine et de travailleurs autonomes.

Pierre JC Allard

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